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告诉员工你真棒
<br>告诉员工你真棒
<br> 《告诉员工你真棒：轻松增强公司信任的2+2反馈指导法（预订中，估价）》简单易行的方法神奇地改善人与人之间的合作关系这是一个生动有趣、意味深长的管理故事。. 波琳是个能力很强，但有点传统的领导，一直受到反馈评估问题的困扰，以致失去了好几位能干的下属。珀西是波琳最优秀的下属，最近却状态不佳，他已经在考虑跳槽。员工们都苦于得不到有效的反馈和指导，领导们也苦于找不到解决问题的良方，咨询师恰逢其时地提出了2+2反馏指导法：2条表扬意见，2条改进建议。 2+2是如何把一个员工互不往来的机构变成一支强大的团队的呢.. 如果大部分员工得不到有效的反馈指导，这的确是一个悲剧。反馈意见也可以在不丢面子的情况下提出。一个反馈意见充足的氛围会孕育一种相互支持、信任的文化。...
在企业里永远存在着这样的矛盾：老板希望员工再勤奋一些，业绩再好一点儿；员工希望自己的成绩被老板看到，有困难的时候能够得到良好的帮助。这种博弈通常寄希望于通过绩效管理得到平衡，但是往往事与愿违。就像德鲁克说的，“企业的绩效管理往往是医院式的”，只会在为时已晚时作出诊断。如何才能使绩效评估真正成为“健身房”？6月16日，在盖洛普公司会议室，从最近出版的一本新书《告诉员工你真棒：轻松增强公司信任的2+2反馈指导法》开始，三位书友展开了讨论。
Staffers ：《告诉员工你真棒》这本书提出了一种新的方式—两条表扬意见，两条改进建议，使反馈不仅仅是告知而成为有效的求助。不知道大家对这种论点作何评价？
郭昕：总的来说，这本书对经理人非常实用，篇幅不长，两个小时就能看完，提出的“2+2”方式也非常新颖，它将反馈机制高度简化，可执行性很高。从这本书的论调来看，仍然是遵循西方主流的管理学思想提出的一种方法，仅仅是一种方法，并不是一种理论体系，只能作为绩效管理的一环。
李莉萍：我同意郭总的看法，“2+2”作为一种反馈方式确实简单易行也很有效。我们在工作中也会经常运用很多科学的方式，比如：目标管理、360度评估和平衡记分卡等等。应当说，这种制定目标并帮助员工完成预期目标的体系并不缺乏。但是很多经理人面临的问题是不知道如何面对员工，特别是在年终总结时，经理发现了问题，但认为这种问题并不至于影响员工的职位，如果做出不好的评价对员工的影响很可能会超过想要的效果，所以在提出问题的过程中显得过于“矜持”，但这其实是害了员工。
Staffers ：有关绩效考核评估是一个热点话题，一直以来争论不断。
郭昕：是这样。看了这本书之后，我有很多感想，也把它介绍给了很多客户。其中有一位老总看完之后对我说：“我懂了，就是把批评当表扬来说啊！”这反映出一个问题，国内企业有这样一个问题，即认为绩效评估都是批评，老板会说：“我是老板，他们干得不好，我还不能说两句？”传统的中国思想也有这样的说法：“严是爱，松是害”，“多说说年轻人进步”，“不批评就是表扬”；而国外的企业又会矫枉过正，都是表扬，没有批评。的确，在我们的研究中，发现人的本性是更接受正向激励的，这是动物性的倾向。但都是表扬的怀柔政策也不容易达成效果，所以这其中的平衡就是企业中比较难以拿捏的问题吧。
中展：很多领导对员工的评价往往上升到人格或者道德的层面，“你怎么这么笨，这点儿事都做不好”，“老总在上面讲话，你打电话，你怎么这么没有礼貌”，我把这种方式叫做“中国式批评”。这种方式并不能达到任何效果，反而会让员工感到受到了侮辱，甚至抵触你的管理，这种对人不对事的问题还是很普遍的。
Staffers ：看来绩效评估最后能否带来帮助，很大程度上取决于沟通是否进行得顺利。
郭昕：打个比方说吧，传统的绩效反馈就像是“发射炮弹”，确定一个目标，然后发出命令，然后开始祈求风速不要变，风向不要变，甚至目标的位置不要变，最后检查炮弹落点是否准确，在发生偏差的时候只能说一句“哎呀，怎么打偏了”。而真正优秀的反馈应该是“发射导弹”，确定目标，发射，然后在整个运行过程中随时调整“导弹”航向，从而保证能够准确地打中目标。我们提出了一种说法叫做“天线效应”，就是说无论有意无意，经理随时都在发射信号，而员工也随时都在关注，所以如何能够让自己发射的信号正确地影响员工，就成了经理人的必修课，这需要经理人具有很高的功力。
李莉萍：我们经常会听到这样的话：“你这阶段的成绩不错，工作也做得很到位，但是……”员工听多了这种话，不免把表扬当成批评的前奏。那么，如何运用表扬与批评，学习平衡的表达非常重要，坦诚地沟通必须建立在认可员工良好的表现基础之上，与员工进行坦诚地沟通，使员工真正了解自己的不足，对员工有所帮助，这样的沟通才能有效。
Staffers ：虽然老板发射了很好的信号，如果接受反馈的员工心态不好也很难达到满意的效果吧？
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郭昕：我们必须承认一个问题，那就是在这个过程中的信息不对称。经理永远比员工掌握更多的信息，员工也因此认为自己做了什么经理总会知道，在没有接受到反馈的时候，总会认为自己是对的，至少没有错误，因此自我批评得很少。在经理提出的反馈意见与自己的见解不同时，防卫系统自然启动，先抵触，再考虑接受。这种态度也会阻碍沟通的完成。其实，有时候一句及时的批评会影响人的一生，所以虚心接受很重要。
李莉萍：当经理提出问题的时候，总会听到员工各种各样的抱怨。这些听起来更像是借口，的确有些时候问题是客观存在的，比如部门合作中事务的轻重安排等等，而这种现象也很难解决，但这并不应该成为抱怨或者不作为的理由。相反，发生了这样的事情更应该积极主动，去尝试更深层次的沟通或者其他的办法路径。事实证明，事情通常不像之前想象的那么难以完成。所以，适当的态度是，不要去抱怨，而应尝试改变，更加主动地去解决问题。
中展：其实反馈并不只是经理对下级的，员工也可以通过适当的反馈“向上管理”。比如在我刚刚工作的时候，老板开会分配给我的任务，我一定会发一封E-mail再次确认，是不是需要我做这些事，我这样做是否合适。然后在整个过程中随时把变化和发展状态反馈给经理，这样经理不仅了解你任务进行的动态，而且也会更加信任你。因为他对你的了解是充分的，你在他心目中的印象是认真负责的。有了这样的基础，他也会愿意把更多更重要的任务安排给你，你的发展空间也就更大。
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如果是国内的话，中国合伙人比较可以，讲的是三个年轻人在上世纪80年代的奋斗史
但是你说是什么动作片还有喜剧片的话 恩 有这些：大笑江湖 因为里面有这赵本山和小沈阳
而且其有动作片的效果
还有就 是搞笑片的话：恩 笑功震武林 由多位笑星联合出演
比较好笑的 而且也算是动作片 恩就是这个 因为你说他们文化程度低 所以其他的片子我都不支持
因为其有些是有内涵的 怕工人们看不懂
这两部片子比较简单
所以这就是我的回答 代我像工人们问个好
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管理80、90后员工要诀“十化”
一、企业文化要人性化
面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、管理机制要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
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《68岁的新职员》是2018年河野圭太执导的电影。于2018年6月18日在日本上映。描述进入和果子老店工作的28岁的茧子（高畑充希），由其带领的新事业开发TEAM，部下当中有一名退休后再被雇用的68岁社员仁井本（草刈正雄）。虽然茧子对这位跟自己差40岁的新进人员感到有点困惑，但仁井本积极面对新工作。跨越价值观、世代、立场等等的不同，两人一起奋斗。
