① 企業人力資源管理存在哪些問題
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現代企業的人力資源部門在管理運作中，通常會存在以下一些問題：
1、人力資源管理基礎管理薄弱
職位管理基本缺損——職位分析與評估缺損；
能力管理尚未提到管理體系建設議事日程。
2、人力資源管理系統核心職能基本處於失效狀態
人事行政部沒有定員工薪酬的權力；
績效管理沒有發揮應有的激勵作用；
3、績效管理體系需改進
績效管理處於較低級階段；
績效管理已作過較多嘗試；
有走過場的行為；
考核指標體系尚不完善；
考核還停留在為發工資而考核的階段；
考核理念較為陳舊。
4、薪酬管理問題嚴重
薪酬管理體系比較混亂；
薪酬管理方法和分配機制落後；
薪酬方案不確定，經常變動；
薪酬缺乏激勵性；
薪酬未和能力掛鉤；
分配未充分體現業績導向；
分配未解決內外部公平性問題。
無長期激勵制度。
通過對以上問題進行深入的分析，我們認為一般情況下產生以上問題的主要原因如下：
1、全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合；
2、公司相關資源投入不足；
3、中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責；
4、公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具；
5、公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；
6、基礎模塊，如工作分析等不健全，影響了人力資源工作的開展；
7、公司沒有從系統的高度來認識績效管理；
8、沒有充分認識、發揮績效管理和薪酬管理的作用；
9、沒有建立任職資格管理體系，員工職業發展通道缺失。
當然，針對具體的不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要根據具體的企業具體問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。
② 人力資源面臨的問題及解決對策
1 當前企業人力資源管理存在的問題。
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向， 對經濟起著決定性的作用， 但目前企業人力資源管理存在著一些問題， 重要有：
a） 全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織， 如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生， 國與國之間的界限開端變得越來越含混， 地區經濟甚至全球經濟一發而動全身， 正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然成果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風氣習慣，同時又推動著各國文化的相互懂得與不斷融合，必定給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
b） 經營管理與考核脫節。績效考核重要有3個方面的目標： 戰略目標、管理目標和開發目標。
從實際來看， 績效考核不能實現戰略目標現象也是十分常見的。究其原因， 要害是沒有把經營目標和打算真正落實到部門和個人的考核上， 缺乏一套要害績效指標， 無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。
c） 重管理、輕開發的現象廣泛存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看， 我們國家的勞動力資源數量眾多， 但是整體素質不高， 大批潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能， 講管理才容易出效益。然而， 許多的企業卻盲目地強調向管理要效益， 而沒有把員工的前期培訓開發工作做好， 導致許多工作效益低下。
d） 疏忽長期績效。過於關注短期成果， 而疏忽了長期或者過程績效也是人力資源管理經常涌現的問題。譬如考核銷售人員， 如果考核只關注銷售量， 而疏忽了潛在銷售機會、客戶訪問量這些過程指標， 成果銷售人員光重視短期行動， 短期的績效可能達到了， 但失去了持續的績效進步。
2 當前企業人力資源管理改革的要害點。
2.1 管理者轉變觀念， 真正建立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調劑。經濟運動空間將會大大拓展， 這將給企業的各類人才盡情地施展才幹供給一個更加廣闊的舞台。在21 世紀， 技巧創新程度和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇， 中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部壯大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生逝世存亡的高度來認識， 繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，加強中國企業的憂患意識， 更加激發起企業員工的使命感和緊急感。
2.2 建立企業技巧創新機制， 在創新中求效益。
針對企業技巧創新存在的問題， 力求避免進入誤區， 必須採用切實可行的對策和措施才幹推動企業技巧創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化， 首先是人的現代化， 企業必須努力造就具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技巧創新信息系統， 以市場為導向， 推動創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新， 建立一個有效的企業創新機制， 保證創新順利進行。四是增長技巧創新投入， 進步企業整體技巧程度， 企業經濟實力直接決定著技巧創新的規模強度。五是加強和科研機構的接洽， 履行企業與科研院所和大專院校的聯合。
3 解決企業人力資源管理存在問題的對策。
a） 建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式， 把人作為企業的財產或工具， 只重擁有， 不重培訓開發； 在用人上， 只限於公司內部的小圈子， 論資排輩， 重關系、輕事跡現象嚴重。
建立人力資源國際化管理模式， 首先要與時俱進、更新觀念， 建立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
b） 加強員工培訓力度。現代企業越來越器重員工培訓。從某種意義上說， 一個企業器重員工培訓和開發工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。
例如國際工程承包企業完善員工培訓系統， 重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程， 就是企業培訓要貫穿於每個員工在企業供職的全部過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓， 在成為正式員工後， 根據不同崗位的需要， 進行各種在職培訓， 同時勉勵職工進行各種持續教導， 並在職工承諾持續為企業服務的前提下， 為員工累贅相應學習費用。②多樣化， 保持企業內部培訓和外部培訓相聯合以及請進來和走出去培訓相聯合的多樣化培訓情勢。加強企業內部培訓機構力量， 為企業造就專業技巧骨乾和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要聯合國際工程承包企業經營業務實際， 在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容重要為專業技巧、團隊精力和國際商務， 使他們能很好控制各自領域知識， 適應國際競爭的需要。
c） 建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質勉勵的一項重要內容， 關繫到員工積極性的施展和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業薪酬系統必需要有勉勵性； 其次， 薪酬系統的建立， 必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最後， 員工的薪酬必需要聯合績效考評， 與事跡掛鉤， 使每個員工的收入與他們的工作事跡好壞、對企業貢獻大小緊密接洽在一起， 達到充分調發動工積極性和創造性， 為企業發展多做貢獻的目標。
d） 引進國際化管理的企業文化系統。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中造就形成的最高目標、價值標准、基礎信心和行動規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實行「走出去」 戰略的內在請求。
4 結語。
人力資源管理是積累和創造物質資本， 開發和利用物質資源， 增進和發展國民經濟， 推動和增進社會變更的重要力量。因此， 現代企業必須堅固建立人本管理的思想， 努力進步企業員工的素質， 充分施展每位員工的潛能， 進而進步企業的經濟效益。
③ 人力資源管理中遇到的問題
企業發展中的危機或困難，有來自內部也有來自外部，來自外部的如行業周期、政策調整、市場波動等，來自內部的如生產質量、銷售策略、戰略定位等，如果把來自內部的危機前三項排除後，那麼如果企業出現問題，就是來自人力資源管理了，人力資源管理主要包括六大模塊：人力資源規劃、人力資源招聘選拔配置、培訓和開發、薪酬和福利、績效考核、員工關系管理。當然不同的人分類方法可能不盡相同，但大概內容都是差不多的，一旦人力資源管理處理問題，就要從這六個方面來進行分析，找到問題，然後有針對性的解決。
④ 電影院人事部真坑人，他們是一個什麼態度觀察新員工的
當遇到事情的時候，不要想著這件事情有多麼難，而是應該積極地去面對和解決。在這件事情上世界是很公平的，只有難辦的事完成了才能取得傲人的成績。你很羨慕身邊那些20多歲就很有成就的人，可是你不是他們，你不知道他們為了今天的成就經歷多少你從沒想過的困難，他們吃過的苦、受過的累，你也沒有體會過。他們中的大多數人起早貪黑就是為了心中的理想一直堅持。每天當你還在夢鄉的時候，他們就已經早早起床；深夜你在看電影、玩游戲的時候，他們還在為明天要交的工作計劃加班。他們取得的成功不是因為他們沒有經歷困難，是因為他們在遇見困難的時候沒有想過「我不行」，而是決定勇敢地面對，即便他們為克服這個困難需要付出更多的努力和代價。
⑤ 人力資源管理存在的主要問題有哪些方面
企業人力資源管理存在的問題主要體現在以下方面：
1．人力資源管理戰略的選擇忽視環境因素，人力資源管理體系建設缺少競爭力。企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行，主要有全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等，常通過誘引、投資和參與等方式來完成。現在，一些公司諸如海爾、通用、寶潔等都已成功地實現人力資源管理戰略的建設和實施並取得驕人的成績。於是，處在改革中起步較晚亟待完善的一些企業紛紛照葫蘆畫瓢般仿，卻忽視了環境因素的重要作用，結果可想而知。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等，出現「一人當官，眾人受益」、「群眾視其如豺狼虎豹，你視群眾如階級敵人」的混亂局面，忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設，造成人才和資源的巨大浪費，缺少廣泛的信息交流與溝通，人力資源管理體系建設如海市蜃樓，與實際相背離，從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力，甚至導致改革的失敗。
2．人員配置規劃缺少全面性，對培訓機制的理解存在誤區。人員的選取、配置和使用是否合理，這是關繫到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。一些企業在培訓的問題上存在錯誤認識：
（1）認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，於是敷衍了事，目標與結果差異很大；
（2）培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關於培訓結果的考核機制等問題；
（3）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
3．激勵機制存在不足，績效評估機制亟需完善。激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企業在評估過程中由於系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：
（1）缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；
（2）培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；
（3）缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；
（4）評估標准和評估方法的選擇不夠全面、准確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；
（5）負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
4．薪酬與福利管理的合法性有待提高。薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和國家利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足於解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
5．信息資源的合理開發利用需要加強。信息作為一種媒介，是企業生存環境的重要組成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、運用、轉化它，使之成為企業發展的重要力量，這對企業來講極為關鍵。在現代人力資源管理制度中信息融合於每一個環節，並起著重要的作用，具體表現有：信息捕捉、採集、獲取、分析、利用、反饋等。然而，一些企業在運作過程中經常忽視其某方面的作用，認為較其它方面來說，其作用可以忽略。比如說在績效考核中不注意信息反饋，易導致不公平、不客觀等現象發生，影響企業目標實現。再有在人才需求環節缺少相應的信息收集與調查分析，易導致生產成本增加、人才流失和浪費，還可導致企業內部矛盾的加深。
⑥ 人力資源管理問題
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。
⑦ 人力資源管理應該注意哪些問題呢
組織結構、崗位職能與人員配置合理性分析 對組織結構、崗位、職能與人員配置是否合理的分析，能夠有助於企業組織的高效，合理的崗位、職能與人員配置，有利於各崗位人員的能力發揮和組織結構的精簡。所以，組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，是人力資源規劃和計劃的前期重要工作。 在此需要注意的是，在進行人力資源的規劃、計劃研究、制定和跟蹤考核的過程中，因人力資源工作人員智能、技能與素質的局限性，對很多專業具體情況的了解會產生很大差距。因此，各專業的人力資源工作，必須緊緊依靠專業隊伍的成員來做，人力資源的管理人員只是根據企業的組織原則、目標和任務，負責制定綱領、組織、審核、跟蹤和組織考核，而不是什麼工作都完全由自己來做。而現代很多企業，包括從事人力資源管理工作的人員自身，對人力資源管理工作的重要程度，存在過分的誇張和過分渲染，由此使其不可避免的脫離工作實際以及陷入工作被動，這也是很多企業人力資源工作沒有作好的原因之一。 對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括： （1）整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析 其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。 （2）單位整體工作量分析 單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：1）經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作 對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。 2）統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量 和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來 確定完成某項工作所需的人力標准。 3）隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在 一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法 適用於無法以工作時間衡量的工作。 如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。 2.工作職能與技能的合理性分析 （1）崗位類型與性質分析 基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接 兩類人員。 （2）年齡結構分析 年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。 （3）文化素質分析 文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。 對於企業組織崗位上不承職人員，可採用任務轉移、外力協助的方法來解決。其中任務轉移是指把某一崗位的工作內容及責任進行適當削減，轉由有能力的人員來承擔；外力協助是指利用培訓或協助的方式對現職人員的工作能力強化。
⑧ 有誰知道電影《畫皮》與人力資源管理關系，以前不記得在哪網站看的，現在想在了解下
電影《畫皮》與人力資源管理
在這里不是討論電影《畫皮》的精彩程度如何，只是以電影中的故事情節來分析人力資源管理中的問題……
問題一：因人設崗。
王生在一次偶然的行動中救下了小唯，並把她帶回了城中，而實際上不管是王生的隊伍中還是王生的身邊，都沒有合適的位置給她，人們只是因為小唯的漂亮、迷人而把她留了下來，給了她衣、食、住、行，以及在他們的群體中生活的地位，這樣導致的結果是，小唯由於不滿足這樣「編外」的身份，開始誘惑王生增設一個崗位（小妾），遭到拒絕後，小唯又設下了取代佩蓉的陰謀……
分析：
這個故事情節，用人力資源管理的專業術語來說，就是「因人設崗小唯入主，無中生有佩蓉蒙冤。」
因崗設人是根據業務需要設立某一崗位，再根據崗位需求配置人才填補崗位；而因人設崗則是根據員工能力設立某一崗位，或者是調整現有崗位的責、權、利以適應員工的能力。
因崗設人是組織架構設計的基本原理，公司應該要因崗設人而不應該因人設崗，根據公司的戰略需要，設立或調整組織機構，明確部門職責，再層層分解到各個崗位，從而確定各崗位的崗位職責。如果隨意進行因人設崗，新設的崗位往往會破壞組織體系，使得組織運作有效性降低，從而影響公司戰略目標的實現。就象電影故事情節中一樣，小唯的加入造成人浮於事，機構臃腫，原本很有凝聚力的環境造成了破壞，並給王生和佩蓉等造成極大的傷害。
問題二：背景調查。
小唯被救之後，對眾人說她是一大戶人家的小姐，因家庭變故落魄於此，而王生等人輕易便相信了小唯的一面之詞，甚至當龐勇派人去做背景調查證實小唯身份有假後，小唯僅用三言兩語的解釋便重新獲得大家的信任，「……其實我是一名丫環，只因怕被大家瞧不起而謊稱是大戶人家的小姐……」。沒有實施背景調查，及對調查結果的不信任，王生繼續著他的錯誤……
分析：
用人力資源管理來描述這個故事情節的話，就是「背景調查難得眾信，低級謊言小唯過關。」
在人力資源管理中，招聘過程中的選人也很重要，在確定人選後，一些企業會對員工進行背景調查，特別是高層管理、重要的技術崗位、保密性崗位等，背景調查尤其必要。
背景調查，一方面可以考察員工面試時或簡歷中的可信度，另一面可以了解到一些在面試當中無法了解到的潛在信息。背景調查的內容通常包括三個方面：
一、真實性：身份證明、學歷證明、工作經驗證明、獎罰經歷等；
二、個人能力：反映突出業績的事例、完成任務的進度指標、素質、技能等；
三、其他：性格、處事風格、需改進的方面。
背景調查的最終目的是避免用人不當，給公司造成傷害。象電影《畫皮》中因為輕信小唯，最終破壞了害了好多條人命。
但背景調查有其難度，因此有些企業在員工入職時會要求員工簽保證書，重要崗位必須找人進行擔保。
問題三：考核失當
王生迫於佩蓉和龐勇的壓力，對小唯實行考核，但是他犯了兩個錯誤，首先在明知道周圍人對小唯普遍存在好感的情況下採取360°考核方法，無異於為小唯增加了很多分數，其次王生作為考核的主導者也對被考核人（小唯）存在主觀上的偏袒，導致小唯幾乎順利通過了試用期，若不是因與蜥蜴精發生矛盾斷了人肉來源而行為敗露，恐怕其晉升之日也不遠了……
分析：
從人力資源角度對故事情節的問題就是「考核失誤小唯錄用，暈輪效應王生失算。」
暈輪效應，就是從表現出的某一方面的特徵，掩蓋了其他特徵，從而造成認知的障礙。
比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息；有的青年人由於傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，一俊遮百丑。
暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在於：它容易抓住事物的個別特徵，習慣以個別推及一般，就像電影故事情節中，因為小唯漂亮，可愛這些優點，就以點代面，認為小唯是個好人，而不是人妖；
在企業考核中，特別是沒有量化的指標對員工進行考核時，往往會以人情關系參與其中，使考核失去了意義。《畫皮》電影故事中對小唯是典型的以個人喜好的模糊考核，並不能真正反應最終的業績，如企業中存在這樣的考核方式，對真正為企業創造業績的員工是不公平的。 (文章來源南京佑佐論壇)
⑨ 人力資源管理中存在的問題及其對策分析（在線等）
〔內容提要〕：我國國有企業人力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在於樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，採用新的科學手段實現依法管理。
〔關鍵詞〕：國有企業，人力資源開發，考評, 人員選用
我國國有企業人力資源管理還處在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
1、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
1、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
2、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。
⑩ 簡述人力資源管理當前面臨的問題
當前所面臨的問題，關鍵是如何把人的積極性激發調動起來！而不是去減少人力的使用成本！一些私營企業受日本、南韓等外企的影響--把眼睛盯在員工薪酬上，人為因素造成管理上的對立關系！如：為了減半加班費用，採用控制
基本工資
的方法：一個三十年工齡的員工，基本工資在700-800元，這樣的加班就嚴重損害了員工自身利益！