Ⅰ 人力資源管理中存在的問題及其對策分析（在線等）
〔內容提要〕：我國國有企業人力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在於樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，採用新的科學手段實現依法管理。
〔關鍵詞〕：國有企業，人力資源開發，考評, 人員選用
我國國有企業人力資源管理還處在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
1、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
1、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
2、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。
Ⅱ 中國影視有哪一些缺陷呢
曾經看過一個評論：每一部國產恐怖片都是一部很好的喜劇電影。莫名的想笑。
雖然聽起來有些搞笑，但是卻一針見血的指出了國產恐怖電影的痛，對於我這樣一個80後來說看過的國產電影也不少了，但是說到國產恐怖電影真的是乏善可陳。
也因此，國產驚悚片恐怖片普遍都是這樣的小成本製作，請不起明星，也搞不出什麼太大的牌場。而這，是市場決定。
國產科幻片、國產歌舞片、國產紀錄片、還有針對於成年觀眾的國產動畫片，也都是因為這樣的市場原因，要麼沒人敢拍，要麼拍了也不敢投太多錢。所以說，市場決定了國產驚悚片恐怖片是小成本的。小成本要拍出好片是比較難的。
Ⅲ 影視公司怎樣獲得人力資源
影視傳媒企業的人力資源管理存在的問題與對策分析
2015-05-17 596人 4頁
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影視傳媒企業的人力資源管理存在的問題與對策分析
摘要現代影視傳媒企業隨著日漸發展及業務擴張,對於人才的選用與培養, 成為了推動企業進步的重要一環。 本文主要通過分析影視傳媒企業在發展過程中 遇到的:技術人才走向管理、 「 空降兵 」 與企業的文化磨合以及建立企業的人才的 儲備等三方面問題,提出幾點自身關於推動企業人力資源管理的建議。
關鍵詞影視傳媒企業,技術人才走向管理,空降兵,人才儲備
一、技術人才走向管理面臨的問題及對策分析
隨著影視傳媒企業近年來的不斷發展以及向適應市場的經營體制的轉變, 對 人才的需求則更加強烈。 人才便是企業的生命力, 是企業的新鮮血液和活的靈魂。
人才是企業之本, 也是影視傳媒企業的最重要的核心資源之一。 真正的人才 可遇而不可求, 影視傳媒企業尤其是高新技術型的企業, 如何把企業的高新技術 型人才培養成公司需要的 「 二合一型管理人才 」 即技術與管理混合形人才?
首先我們要了解這類技術型人才, 從一名只對技術負責的技術人員轉變為對 全流程負責的項目經理, 或對某一專業領域負責的部門主管、 經理, 在這個轉變 的過程中, 技術人員要實現哪些蛻變和問題、 要掌握哪些管理技能、 如何培養自 己的領導力等。
1. 技術人才走向管理面臨的問題
由於企業管理者對技術人才的信任和重用使其走向管理, 由於是從基層提升 到管理層的,因此在 「 什麼是管理 」 和 「 如何管理 」「 管理的重要性 」 三個方面都沒有 認知。
首先, 技術人員轉變的最大障礙就是心理障礙。 因為從技術人員轉變為管理 人員, 一開始最容易犯的錯誤是遇到問題喜歡躲。 技術人員並不是碰到什麼問題 都躲,碰到技術難題他會迎難而上,但是碰到人的難題就會有畏難情緒。
其次,技術人員有一個最大的特點就是不喜歡被管理,他們認為 「 我只要按 時、 按要求完成任務就可以了, 其他一切事情都和我沒有關系或是我只要在工作 上不出差錯就行,其他方面我想如何,別人管不著。 」 因此,技術人員提升到管 理層面後仍然會存在這種思想, 導致他們在管理人員時對下屬的一些有礙公司制 度的行為
Ⅳ 人力資源面臨的問題及解決對策
2.3目前在中國推行人力資源會計的可行性
從目前來看，推行人力資源會計有利有弊，中國在改革開放之後的經濟穩步發展形成的經濟格局創造了有利於人力資源會計施行的社會環境，使推行人力資源的積極因素將大於其產生的消極因素，其施行已具有一定可行性。具體來將，中國具備以下有利條件施行人力資源會計。
2.3.1 對外開放格局的全面建立提供了人力資源會計發展的環境
經過二十多年的改革開放之後，中國已經形成了多方位的對外開放格局，中國的社會主義市場經濟正逐步走向成熟，與國際上的交往日益加深，對外貿易在不斷增長，國際間經濟交往對人力資源信息提出的需求為人力資源會計的建立創造了國際環境。同時，改革開放在促進經濟發展的之餘，也在改變和更新人們的觀念，使人們接受新事物的能力加強了、速度加快了。高新技術革命使得人力資源會計逐步得到了社會的承認，創建了一個適於人力資源會計發展的良好環境。
2.3.2 信息需求者對人力資源信息的需求是人力資源會計發展的動力
企業內部的決策者和外部關系人對於人力資源成本和人力資源價值信息的需求是實施人力資源會計的內在動力，信息使用者需要人力資源會計提供的信息來做出正確的決策。這就為人力資源會計的運用提供了用戶。
2.3.3 會計電算化的發展為人力資源會計的實施提供了手段
會計核算實行電算化之後，大大減輕了會計人員的核算工作，計算機可以進行大部分的復雜會計處理，使會計人員有時間和精力進行人力資源會計的核算。同時，人力資源會計的計量具有抽象性，核算過程和數據輸出也更具復雜性，計算機的使用將使人力資源會計應用於實際成為可能。我們已經開發出了用友、金蝶一類比較完善的財務會計軟體系統。如果能夠開發出類似的人力資源會計信息系統，將大大增加人力資源會計的可行性。
2.3.4 理論研究的開展和各種計量模式的提出使人力資源會計具有可操作性。人力資源會計發展至今，中國的理論界提出了多種人力資源會計模式，其中具有代表性的人力資源會計模式主要有：劉仲文的生產者剩餘模式、徐國君的勞動者權益模式和李世聰的當期實現價值模式等。雖然每個理論本身還存在一些缺陷，需要進一步完善，還不能將其直接將其應用於實際，但這些模式的提出為我國構建人力資源會計進行了有益探索，提供了理論基礎，使人力資源會計更具有可行性。
Ⅳ 人力資源面臨的挑戰是什麼
最佳答案主要有以下6點
一、人力資源管理模式的革新
二、公司的勞動力市場形象
三、組織結構的變化
四、人力資源管理的全球化
五、政府更多地介入人力資源實踐
六、自由主義和價值多元化
由於人力資本理論的貢獻，我們明白了人力資源開發對於一個國家經濟成長的重要性，也明白了宏觀的政策對人力資源開發效果所起的決定性作用。但是，有效的人力資源開發只是提高了人力資本的存量，其對於經濟績效的影響還要取決於如何盤活這種存量，即如何對人力資源在微觀層次進行有效配置。這涉及的問題就是人力資源管理。面對洶涌而來的新世紀大潮，企業將遭遇前所未有的嚴峻挑戰，作為獲取競爭優勢的重要工具，人力資源同樣面臨著前所未有的挑戰。
一、人力資源管理模式的革新 傳統的人力資源管理模式大體上可分為以美國為代表的西方模式和以日本為代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動性大，薪資報酬較剛性；東方模式注重內在修為，比如注重員工教育、培養和團隊參與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但後來又被證明二者都存在一定的缺陷。 那麼未來一段時間，什麼樣的人力資源管理模式會對企業在國際化的競爭環境中獲得成功有較大幫助呢？可以預見，由於國際貿易自由化程度提高，經濟全球化加劇，國際市場競爭將前所未有地激烈。市場的多變要求企業能迅速做出反應，因此，東方模式必須做出根本性變革以適應競爭加劇的市場；另一個方面，處於高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業，如果不高度分權，勢必對市場反應遲鈍，坐失無限商機。而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證。從此一角度，西方的模式並不能因襲，而必須象日本企業那樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業的利益，同時加強對員工的培訓，以提高企業的學習能力和對環境的適應能力。
二、公司的勞動力市場形象 公司的無形資產除了企業商譽和產品品牌以外，公司在勞動力市場的良好形象也可以對企業形象做出貢獻，但我們這里的形象指的不是公司給顧客的形象，而是公司給雇員以及潛在雇員的形象。無疑，良好的"形象"可以使企業具備更強的凝聚力和勞動力市場競爭力，更容易招攬到優秀的人才。 就人力資源競爭能力而言，取決於公司對招聘人員和現有雇員的吸引力、市場上有多少人是該公司潛在的勞動力供給者、公司所能付出的勞動力成本與現有勞動力市場價格的匹配程度三個因素。如果一個雇員發現，公司的工資報酬、上班地點、組織氣氛、升遷機會、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那麼素質相對較高的新雇員就會到來而老雇員也樂意繼續幹下去。經過一段時間積累之後，這些因素將綜合起來，形成公司的勞動力市場形象。當然，良好的形象對公司是資產，而不好的形象對公司則是一種負債。比如，如果一家公司形成了定期會有裁員的形象的話，那麼當它與其他公司競爭雇員，尤其是爭奪供應相對短缺的雇員時，就會遇到麻煩。 所以，對於人才競爭激烈的今天，樹立良好的勞動力市場形象是企業人力資源管理中應該重視的一個方面。事實上，很多的企業可能忽視了這一點。要知道，「商譽」是一種易碎的商品，勞動力市場形象也是一種易碎的商品。
三、組織結構的變化 傳統的企業組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，公司越大就會造成越多的職能層級，過多的層級把不同階層的雇員分割開來，並造成諸如機構臃腫、官僚作風、效率低下等等弊端，從而帶來非常高的組織運作成本。信息技術尤其是計算機和網路技術的發展和應用為縮簡訊息傳遞、提高組織運作績效提供了技術通道，精簡組織機構、減少職能層級成為可能，於是，組織出現了扁平化趨勢。 其實扁平化並非一個前所未有的全新趨勢，它只是20世紀90年代的趨勢罷了。有人提出，現代的組織完全可能出現完全扁平化或無限扁平化。比如，通過網路來實現的辦公自動化，可是使任何階層和部門的雇員都可以直接聯系，從而使組織的信息通道不僅只有縱向和橫向兩維，它擴展到很多維直至無限維。這種觀點有一定的偏頗性。首先，如果單純從信息溝通和交流的深度及廣度上來看，信息技術無疑可以做到「溝通無界限」， 但同樣可能使人陷入呈爆炸式增長的信息海洋中無所適從，也可能因過度追求溝通的和諧度而造成決策的遲遲不決，反而影響工作效率。其次，良好的信息溝通和交流只是使整個經營管理體系高效運轉的一個重要因素，但並非全部。也就是說，組織扁平化可能造就成功的企業，而企業成功的因素卻不止組織扁平化一個。最後，扁平化的組織對於人才本身也是一種挑戰，在這種新型的組織模式里，其成員的專業技能、分析能力、適應能力、應變能力都受到了前所未有的挑戰，如果整個社會的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會讓企業付出更多的勞動力成本。 互聯網在商業領域的廣泛應用，使得通過網路合作成為可能，虛擬的組織出現了。這種組織可能為某個項目或主題而建立，也可以在以後解散。這種組織實際上已經有別於傳統組織的形態，變成一個職能明確但階層和界限相對模糊的團隊。在虛擬組織內部，信息的流通是多維、快速，高效的，其組織結構是扁平化的、群組化的、時段化的。 組織結構的這些趨勢有望降低組織的交易成本，增進信息流動的效率。但也要求對企業的人力資源管理進行信息化建設和改造，以適應這種發展趨勢。企業必須樹立一種觀念，在信息化建設上投入的收益遠遠大於成本，良好和適應現代化經濟的組織必然是高度信息化武裝起來的組織。
四、人力資源管理的全球化 經濟全球化的潮流勢不可擋，企業的經營管理全球化也初露端倪。
經營管理全球化的原因主要是：
● 越來越多的國際並購組建了更多的全球企業
● 越來越多的公司開展海外業務形成跨國公司
● 基於互聯網的電子商務使任何一個上網的企業面臨的都是全球市場。
對於跨國的或全球的人力資源管理，就法律、政治因素而言，企業必須對當地所處的政治環境進行全面的考察，包括對勞工組織的角色和特點的考察；對當地進行就業法律和政策規定的調查也是必須的，否則，企業可能會背上勞動力市場歧視或者侵犯雇員利益的罪名，而勞資糾紛和爭議不僅帶來高額的訴訟費用，也可能嚴重損害到公司的勞動力市場形象；就文化因素而言，要進行文化整合工作。文化有企業文化和國家文化，而國家文化也並不僅僅存在於國家之間，也會存在於國家內部不同的地區，這是必須尊重的一個現實。對員工的激勵也會深受社會文化的影響，在西方強調個人主義的社會和東方強調集體主義之間，肯定應採取不同的激勵措施；對經濟因素而言，必須明白，跨國公司的獲利常常取決於勞動力價格、貨幣波動情況以及政府在收入轉移方面採取的政策。如何獲取「物美價廉」的勞動力是跨國公司人力資源管理的重要方面。比如，公司必須權衡是招聘本國人、當地人還是第三國人來從事公司的工作，以在公司的收益及勞動力成本之間取得合理的均衡。
五、政府更多地介入人力資源實踐 近年來，各國對勞動力市場立法都加強了，政府更多地介入勞動關系的各個領域。為了促進人力資源開發，保護勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業遵守和執行。公司必須對人力資源管理做出相應調整。 政府的介入為保護勞動者權益提供了強大的背景力量。象中國這樣的國家，政府更是承擔了保護勞動者權益的職責。近些年勞動立法工作明顯進步，同時勞動爭議也上升了。這意味著僱主和雇員雙方調節彼此關系的交易成本上升了。為了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動政策和勞動法律的專業人士來管理人力資源或充當勞動法律顧問是有必要的。近兩年許多高校人力資源管理專業畢業生緊俏與企業對此的認識不無關系。 為了鼓勵某一地區的人力資源開發，政府常常會在企業引進人才上給予寬松的政策，比如允許把為引進人才的超額支付計入公司的生產成本等。這意味著加強人力資源成本核算可以為企業帶來更多的利益。
六、自由主義和價值多元化 在當今這個知識普及化的時代里，知識不再是知識分子的壟斷品。社會成員的學歷普遍提高，企業內高學歷的員工並不喜歡「當徒弟」。傳統的由師傅「手把手教」的方式不再受到歡迎，年輕的一代更喜歡具有一定風險的自我成長方式。 自我成長的方式比以往更強調個人價值，是一種典型的個人主義。所謂人性化的管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應員工作為個體的某些個性特徵，為管理者和被管理者提供更友好的接觸面。當然，個人主義的時代是拒絕「樣板」的時代，評選一兩個先進人物所起到的帶動作用與原來相比大為削弱。每個人都希望自己的個人成就被組織認可，而組織的承認有助於他們更進一步大膽創新，創造更為出色的個人業績。 個人主義也導致價值觀多元化。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。沒有什麼觀念可以稱為是權威的或統一的。就是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價值觀格格不入。 所有這些因素對人力資源管理的影響將著重體現在員工培訓和激勵上面。比如拒絕「樣板」意味著如何培養員工的創造力是一個重要課題；價值觀多元化意味著教育和培訓不能採取整齊劃一的方法。傳統的人力資源教育培訓重視知識、技能的傳授和政策、法律的理解，現在，企業也許更應重視員工解決問題、集體活動、交涉聯系、領導指揮等能力和主動精神的培養。自由主義和價值多元化也意味著，為了對每一個個體進行最大的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。比如，管理者應該認識到，對於一個有兩個孩子且靠全日制工作維持生活的母親，激勵她工作的動力，與一個單身且從事兼職工作的年輕人和為了補充養老金而工作的老員工是完全不同的。
Ⅵ 中國影視發展面臨的問題級解決的辦法
一、當今影視劇發展中思想導航的錯誤與價值取向的迷茫。
時代呼喚具有美好精神和高尚情操的電視劇精品，電視劇創作中應該承載健康的
人文追求。但是當前電視劇創作中對正確價值觀、人生觀、世界觀張揚的還不夠，特別是部分電視劇中的表象沉迷和價值遮蔽現象表現為最為突出的問題，在這些作品中呈現給觀眾的是人類對物質的沉醉和對表象的迷戀，將正確的現實意義拋擲腦後，以娛樂性為核心內涵，將觀賞性、刺激性放到與思想性、藝術性分庭抗禮的地位，理所應當地進行純粹快感式的創作，滿足觀眾的好奇心理，讓電視熒屏之上，充斥的「現實」就是金錢、物慾、情慾、權欲，腐敗墮落的價值觀在電視劇
中大張旗鼓地全面滲透。
二，題材扎堆，追風模仿嚴重。
三、兒童題材的缺失和歷史題材電視劇的歷史虛無主義困境。
四、電視劇產業盈利模式單一，多元化經營理念欠缺。
五、我國尚未形成適應電視劇產業發展需要的健全的政策法規。
解決建議
一、電視劇的製作過程中，要更注重吸引觀眾的成分，同時與我國的特有文化成果相結
合，要與物質文化相結合，與風土人情相結合，與經濟發展現狀相結合，與觀眾的興
趣愛好相結合。
二
劇作者要有社會責任感，應該投身到火熱的現實生活中，主動了解社會
的變革，了解人們生活的變化，體驗人們觀念情感上的流向，探討人們精神層面的願
望和追求，閱歷豐富了，題材廣闊了，自然會創作出優秀的作品。題材開掘要有深度
三
劇作者對生活的表達不能僅僅滿足於表面的沖突，應該深入開掘深層次的
內涵，對社會、對人性應該有深度的洞察，這樣在為電視觀眾提供娛樂的同時，使觀
眾能夠自覺的反思人性、升華情感
四
國家要進行政策引導
五
電視劇產業中的企業要進行整合資源，建立規模化產業集群
Ⅶ 現代企業人力資源管理存在的問題有哪些
人力資源外包行業發展至今，在不斷探索的過程中摸索出了一套適應中國企業發展的規律，發展似乎也在由無序轉為有序，管理邊界也似成型我們以為大局已定，但實際上時至今日，諸多人力資源外包、派遣公司，仍面臨著巨大的壓力和挑戰。招人難、成本高、監管嚴、管理難成為當下人力資源管理的生存困惑
一、招人難
大趨勢下，新增普工數量減少是必然的。
首先，計劃生育政策的實施，人口結構老齡化的加速，讓普工人口存量明顯減少，致使勞動力供給總量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中國經濟正在轉型，就業人口由第二產業流向第三產業，年紀大且缺乏技術專長的普工就業難度增加，只好告老還鄉。
普工數量減少了，但中國經濟仍在發展，各行各業大型企業、工廠等對人員仍有龐大的需求。
市場供不應求，就出現了招工難、用工荒。許多地區出現餐飲服務業常年缺工，製造企業有7成是缺普工的，建築業與裝修的農民工嚴重缺乏。工廠企業自身無力消化，於是就落在了人力資源外包公司的頭上。
由此得出的結論就是：人力資源外包公司招聘太難，普工越來越貴，但人越來越少。
二、成本高
勞動部門調查發現，企業對一線熟練操作工人的需求最大。企業最頭疼的就是普工難招，為了「搶人」，勞動力市場的招聘成本急劇攀升，據杭州一人力資源公司老總表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，還不能保證人員的穩定性。
此外，發達地區社保繳納水平較高，企業往往還有培訓等支出，企業實際用工成本增加。其實員工招聘後的人員培訓、人員管理、員工福利、普工保障等成本費用都是不容小覷。
目前市場上普工的培訓管理還是以傳統的一對一形式，外包公司因此需要匹配大量的培訓人員和普工管理人員為普工人員服務。隨著社保入稅政策的開展，普工的社保成本又是插在外包公司頭上的又一把利劍。
三、監管嚴
人力資源外包服務越來越被中國企業所接受，然而人力資源管理外包公司仍存在諸多的不規范。
當前人力資源外包企業停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見，在一些基本福利保障和保險金等方面極度避諱...
為了有效增強人力資源行業規范和合法合規性，根據我國人力資源行業主管部門的相關規定，在我國開展人力資源服務需要各級行業主管部門許可。
我國勞動法政策法規以2007年6月《勞動合同法》頒布為標志，我國勞動立法進入了一個新階段。
2008年1月施行《勞動合同法》，明確了「勞務派遣「等的概念和具體法規要求，通過立法，公開、明確了，企業開始採用派遣方式，增加用工靈活性，
2013年《勞動合同法修正案》、《勞務派遣暫行規定》出於保護勞動者角度，開始從規制上對勞務派遣進行約束。
2019年元旦開始，社保實行社保入稅改革，隨著社保征繳統一轉交給稅務部門，企業將不得不嚴格按照要求來繳納社保費用，偷逃社保費用的空間將被壓縮。
我們由此結論：勞動力市場中，普工權益越來越有保障。人力資源市場機制越來越規范，政府監管越來越嚴格，外包、勞務派遣企業面臨著日益嚴峻的監管問題。
四、管理難
1、新生代普工追求體面就業
目前產業工人以新生代普工為主，相比於他們的父輩，外出打工的目標不再僅限於生存的需要，而是更多追求自身價值的實現。除了對於勞動報酬有著較高的期望，更看重就業質量、生活體驗和人生價值的實現。
2、企業管理難使人產生忠誠感
工廠管理中，大多數管理者只負責下達任務給下屬，至於過程中沒有及時跟進，導致普工執行難，效率不高。一旦產品在生產過程中，出現質量問題，就是員工的問題，導致員工對企業的歸屬感淡化。
3、普工人員眾多企業管理難
當外包公司的體量達到一定規模時，人員的排版、考勤、結算、發薪、管理等需要大量的人力物力資源配合，這些人員每天馬不停蹄的通過傳統的方式，處理著這些日常事務性工作，時常出現紕漏，導致普工糾紛，費時費力不說，還大大的提高了企業經營成本。
普工的價值觀的轉變，對工作的從屬性淡化、對企業的主人翁意識及忠誠度下降，讓企業在管理上艱難重重，盡量這些年企業和外包公司在用工環境、薪酬福利，文化活動上得到完善，但依然留不住普工。
新形勢下的新方向
基於大環境和人力資源管理形式的變化，事務性人力資源公司不再能滿足企業的發展需求，快速、高效、靈活、彈性和棄風險成為了企業對人力資源管理的新訴求點。
人力資源外包企業、勞務派遣企業要想在新形勢下持續發展，做大做強，人力資源管理者必須要嘗試打破邊界，洞察市場方向，用新的科技產品與管理思維破局、化繭成蝶。
由萬才科技斥巨資打造的「萬才網」勞動力優化管理平台，通過互聯網信息技術的不斷創新和運用，是國內首家為靈活用工市場的靈活用工、合規用工、優化管理、財稅統籌提出一站式解決方案的平台，旨在為企業、外包公司實現新形勢下的人力資源管理合法合規、高效便捷、降本增效的企業願景。
Ⅷ 新時代人力資源管理的優缺點、趨勢和存在哪些問題。 論訴題
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目前，中國企業大多構建了相對完善的人力資源管理體系，但面臨異常激烈的市場競爭，企業組織結構在不斷的進行創新和變革，組織戰略變得更加復雜，這必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。沃爾里奇也提出人力資源管理「戰略性角色」的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的「成本中心」變成企業的「利潤中心」。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處於不斷的轉型中，正經歷由傳統的「職能事務性」向「職能戰略性」的轉變，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。
人力資源部門是變革主角
當企業戰略和組織架構進行調整時，必然會對人力資源管理提出新的要求。人力資源部門角色的重要性在於，為公司整體戰略的制定提供必要的資源的清查。企業進行變革的順序一般是從業務前線開始變革，然後才是公司戰略的變化，戰略和組織架構的調整常常跟不上業務變化的步伐。人力資源部門要為戰略的制定提供必要的資源的審查，通過人力資源部門的調查和分析，可以查清人員結構的優勢和劣勢，人力資源管理上的問題，以及如何為組織變革提供戰略支持。人力資源管理者不僅要有宏觀的眼光，還必須要了解和參與業務，理解業務的本質，這樣才能更深入有效地制定人力資源策略，讓人力資源策略配合整體策略。
人力資源管理者要將人力資源管理同企業戰略緊密聯系起來，協助企業制定基於企業戰略的人力資源管理；將企業的經營目標、業務流程及組織架構同人力資源管理聯系起來，明確人力資源管理和企業其他管理方面的關系；將個人的績效管理和薪酬激勵同部門直至企業的績效目標聯系起來，真正將企業的利益同員工捆綁在一起；並明確能力素質模型的來源及其在人力資源管理中的地位，應將人力資源戰略成為企業整體戰略的有機組成部分。
人力資源管理者的能力素質模型
不同的企業性質與企業發展規模，對人力資源管理者的需求標準是不同的，研究發現：人力資源專業人員的勝任素質可以歸納為三個明顯不同的領域，即人力資源實踐活動、經營知識、和管理變革的能力，優秀的人力資源管理者必須扮演四種角色：人力資源管理專家、業務夥伴、領導者和變革推動者。
美國密歇根大學商學院曾在1988年至2002年間對全球數萬名人力資源從業者及他們的非人力資源同事進行了四次訪問，獲得HR Competency模型（能力素質模型），並了解它隨著時代變遷所產生的某些變化。通過對調查結果的分析，得出人力資源從業者能力素質的5個主要領域是：戰略貢獻、個人可信度、人力資源實施能力、業務知識和人力資源技術。
人力資源領域分工的日益細分，使得人力資源管理者逐漸從宏觀層面關注企業的戰略，提升自身戰略影響力，主動積極參與推動企業的變革，並提供有效的決策信息依據。在人力資源組織重新設計之後，將人力資源的角色一分為三即人力資源三支柱模型：人力資源的領域專家（Human Resource Center Of Expertise ，即HRCOE），人力資源業務夥伴（Human Resource Business Partner 即HRBP ）和人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Services Center）。HR BP的使命是確保人力資源管理者實現業務導向，貼近業務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，並基於HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這種業務模式的變化更有助於提升人力資源管理工作的效率和效能，從而將工作更多的聚焦在對企業戰略的影響上，從而提升企業軟實力、為企業創造持續競爭優勢。
人力資源管理者要實現戰略價值主要體現在三個方面：第一，運用績效管理有效提升企業業績，人力資源管理者必須利用自身的專業知識幫助企業實現公司的戰略目標。第二，創造良好的工作氛圍。第三，培養優秀的人才，建立強有力、高效率的招聘渠道，建立完備的培訓體系，為企業的未來發展儲備合適的人才。
首先，在人力資源內部要建立人力資源績效評價體系，精確、客觀地定位人力資源部門在管理中的角色以及發現當前存在的問題，尋找優化內部管理的方向與方法，建立人力資源績效評價體系，包括以下四個層面：
HR效益-評價人力資本運營的結果
人力資源隊伍狀態-評價人力資源管理的對象
人力資源策略有效性-評價人力資源管理的手段
人力資源職能執行力-評價人力資源管理的執行者
通過建立人力資源績效評價體系，能從根本上改變人力資源管理僅僅依靠經驗與感覺進行決策的現狀，而是依靠事實與數據說話。通過對人力資源工作的量化分析，找到企業需要解決的問題，使企業的人力資源管理體系能夠找到不斷調整與優化的方向與策略，並使其真正適應企業戰略發展的需要。
同時人力資源部門要配合組織整體戰略，幫助改進組織績效。組織的績效指標包含4個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。對於人力資源部門來說，人力成本是影響組織績效中財務指標的重要因素之一，通過降低組織的各種人力成本，如有效利用外包方式降低人力資源職能成本，從而提高組織的績效。
其次，積極提高組織的知識創造能力，適應市場和技術的變化，並幫助組織保持和發展戰略優勢，獲得持續的績效。人力資源部門需要藉助信息技術在人力資源管理中的應用，推動人力資源管理業務的規范化、標准化、信息化，不斷加強員工的培訓工作，提高企業內部員工的創新能力，促進組織的創新。
最後，企業獲取競爭優勢的來源，在於為客戶提供獨特價值，這就意味著組織始終保持核心業務流程和組織結構的競爭優勢，這取決於組織中的人員隊伍和管理者的素質，這就要求人力資源部門不但要了解市場要求，還要在人員隊伍培養和保留方面始終具備戰略眼光。
創造良好的的工作氛圍
良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一，工作環境的硬體條件固然重要，但更為重要的是要為企業員工提供良好的工作軟環境——人文環境和工作氛圍。影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、企業文化和管理者的價值觀、領導風格等，而為員工提供一個不斷學習和創新的工作氛圍也會在很大程度上影響員工的工作態度和個人價值觀。
在管理員工關系時，除了傳統的堅持開放平等的溝通、樹立共同的價值觀和遠景、支持員工不斷的學習，保持工作與生活的平衡，人力資源管理者還需要建立個人獨特魅力和擴大自己的影響力。對人力資源管理者而言，具備良好的溝通能力愈加重要。溝通是一切的基礎，而在溝通過程中，要充分了解員工在面臨組織變革時心理上的變化，從而達到真正有效的溝通。
近來的組織戰略和設計變化導致了員工心理契約的破壞，而在更多的組織中，新的心理契約根本就沒有建立起來。組織將進入一個高差別的心理契約的時代，這是與組織擁有不同群體的雇員：如核心員工、合同員工、臨時和兼職員工等相一致的。定義心理契約要認識到不同員工的特定需要和有效激勵方式，也必須讓員工了解組織的績效期望，新的心理契約有助於實現組織與員工的良好認同。
要建立「以人為本」的激勵機制，將企業的知識型員工當作企業的合作夥伴，而非僱傭與被僱傭的關系，可以讓知識型員工自主安排工作時間、實行靈活機動的彈性工作時間，建立符合現代知識型員工特點的激勵機制，才能從根本上建立組織和知識型員工之間的心理契約。要塑造有價值的遠景，並營造充滿信任和親密感的文化氛圍，為知識型員工提供一個和諧的工作氛圍。
高效的人才選拔機制
許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業戰略能否成功的關鍵要素，正如傑克•韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰略。根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70％。
人力資源要上升到戰略高度，通過最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，並創造機會參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況，能夠幫助人才更加了解公司的戰略。人力資源部門要將企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型；根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標准。根據各層級的要求，開發出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專業能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管或者人力資源管理者的主觀判斷和經驗去遴選和培養人才。
加強戰略人才培養
人才培養應是高層領導、業務部門和人力資源部門共同的工作。培養人才的關鍵之一在於企業的高層領導是否重視並持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層、直線經理們的態度和行為。
大多數的中國企業都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓內容是否與企業業務、戰略掛鉤等問題也應得到重視。
培訓做到有的放矢，針對不同層級的能力要求設計培訓項目培養出來的人方能功力扎實、能力平衡。為人才搭建穩固的學習平台，結合在線學習、課堂培訓、經驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內部培訓機會和外部培訓資源，讓人才更有效地提高能力。負責企業人才職業發展的主管和人力資源部管理者應與人才保持溝通，清楚地傳達培訓的目的和期望，將人才個人的發展計劃和企業的發展計劃和長遠目標有機地結合起來，培養全面管理的能力。
同時，人才培養必須定期回顧，並且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。通常運用多種基於事實的評估手段，如回顧過去2-3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便於領導層了解人才的潛力，也便於發現人才不足並加以改進，從而建立穩定的人才梯隊。良好的人才管理有助於提升組織的績效表現，提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度，並且為未來組織戰略的制定和發展打造人才儲備庫。人才培養的重要性，已經遠遠超出了人力資源部門的職責，應切實將其提升到組織未來發展的層面上來。
人力資源管理者任重而道遠
總之，人力資源管理者成功執行和影響公司戰略必須具備業務知識、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時還需要具備專業支持業務戰略、快速解決問題的能力、有效溝通、靈活運用信息技術工具等基本技能。在優化組織架構和提升組織績效、培養優秀的人才，建立優秀的企業文化等方面，人力資源管理者需具有戰略眼光。人力資源管理者不僅要創造價值，還要善於傳遞價值，人力資源管理者的戰略影響力須在踏實而又穩健的工作中慢慢建立，未來之路任重而道遠。
Ⅸ 中小企業人力資源管理的困境及對策分析
給你提供一些資料做參考：
摘 要：中小企業已成為推動我國國民經濟和社會發展及構建和諧社會的重要力量，但其發展卻極不穩定，特別是在企業規模擴大之際，人力資源管理方面存在的缺陷已成為制約企業發展的瓶頸，只有給予人力資源管理更多的重視和扶持，健全績效考評制度，完善多重激勵機制，制定科學的培訓計劃，營造良好的企業氛圍，才能實現企業人力資本的不斷增值，從而使中小企業實現可持續發展。
關鍵詞：人力資源；激勵；學習型組織
1 問題的提出
中小企業是最富活力的經濟群體，是創造經濟奇跡的重要因素。我國改革開放近30年以來，特別是近五年來，我國中小企業迅速成長，截止到2007年6月底，我國中小企業總數已達到4200多萬戶，佔全國企業總數的99.8%。
自2003年以來，我國國民經濟年均增長9.5%，而規模以上中小工業企業和非公有制經濟增加值年均增長28%，個體私營經濟的發展速度成倍的高於全國經濟增長速度。中小企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，生產的商品占社會銷售額的58.9%，商品進出口額佔68%左右。在40個工業行業中，中小企業在27個行業中的比例已經超過50%，在部分行業已經超過70%，成為推動行業發展的主體。
中小企業在繁榮經濟、增加就業、推動創新、催生產業等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動國民經濟和社會發展以及構建和諧社會的重要力量。
然而我們也不得不看到，諸多中小企業由於規模小、步入市場經濟時間短，在最基礎的管理層面諸如質量管理、成本管理、財務管理等方面還沒有真正按照先進的管理體制規范上路，企業的注意力更多在集中在這些低級的、原始的管理層次上，還未能將人力資源管理做為一個企業長期發展的戰略進行規劃。在日常經營管理活動中，對如何充分發揮人力資源的作用缺乏研究，落後的管理觀念，嚴重地束縛了中小企業員工的主動性和創造性，從而也造成中小企業人才大量、頻繁地流動，極大地增加了人力資源管理的成本，使得中小企業在管理、研發、創新等方面缺乏持續的人力資源來源，中小企業的人力資源管理問題已經越來越成為制約其發展的瓶頸。本文主要探討中小企業人力資源管理的困境及對策，以期能夠對提高我國中小企業的人力資源管理能力提出有益的建議。
2 我國中小企業人力資源管理困境分析
（1）人力資源管理在企業中的重視程度不夠，造成人力資源管理對企業的貢獻或作用不大。
人力資源是企業重要的資源，有效整合人力資源、調動員工積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢、提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門的高效運作。人力資源管理部門作為企業的一個服務部門，要做到以上這些，需要企業老總和其他高層領導對其工作的高度重視和大力支持以及其他部門的全力配合與協作，否則工作將很難展開。而一旦由於種種原因導致人力資源管理對企業作用不大或不明顯，則很難得到企業其他部門的認可，也難得到企業老總的重視，從而造成一種惡性循環。
（2）在企業的管理中，適用「任人唯親」的親情原則，缺乏完善的用人管理制度。
所謂「親情原則」，指的是企業在選人、用人和育人等企業管理行為上，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分。這樣做對企業初期發展是必要的，也是有積極作用的。因為在此時，由於感情紐帶的存在，可使人們凝聚起來共同艱苦創業，並且，對未來收益的共同期望可以掩蓋彼此之間的短期利益矛盾，有利於企業內部的穩定和發展。基於這種親情原則發展起來的企業，由於用人制度的不規范，當規模達到一定程度時都會面臨這樣一些共同問題：一是由於缺乏科學的企業制度，因人情破壞原則規范的現象時有發生，在組織機構和人員設置上往往並不是根據企業發展的需要來確定，結果影響企業的正常運行。二是缺乏一種利益分享機制，無法做到「功必賞，過必罰」。由於利益分配機制的模糊化，必然出現兩種矛盾，一種是親情集團與非親情集團之間的矛盾，另一種是親情集團內部的矛盾，這兩種矛盾往往隨著企業的不斷壯大而逐步尖銳，最終阻礙企業的進一步發展。三是復雜的人情關系網導致不公正現象較為嚴重並影響人的積極主動性和創造能力的發揮和提高。四是缺乏現代化的人力資源管理系統，人力資源的素質和結構都適應不了規模經營，限制企業走向市場參與競爭。
（3）過於注重管理績效，剛性管理走到了邊緣，忽視了企業的人文因素。
自從美國泰勒式的機械管理方式產生以後，對美國乃至世界的經濟發展、生產力進步起到巨大的推動作用。這一管理方式講求實際工作中的效率，通過研究人在工作中採取的動作，尋求最有效率的工作方法，重在發現如何節約時間，防止盲目操作和閑余的動作，這對於手工業和機械工業時代有著巨大的推動作用。但當前已經走過手工工作時代，現代企業由於應用計算機流程式的操作方式，工作效率大大提高，這已大大淡化了手工操作的作用，使機械管理模式已經不再適用。在我國現階段，由於沒有及時更新人力資源管理模式，仍在沿用過去的老辦法，這使得企業員工的創造性、積極性沒有得到充分的發揮，也大大限制了我國企業技術創新、管理創新的進程，對於我國新技術的開發和運用都產生了巨大的阻礙作用。
（4）缺乏有效的激勵機制和科學的考評制度。
一方面中小企業的人力資源激勵機制低效，工資激勵制度缺乏力度，且薪酬政策單一，缺乏相應的福利制度，使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流動；另一方面，中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的「論資排輩傾向」，晉升評價體系不完善，考核標准不穩定，人際關系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導致效率與公平失衡。
（5）培訓機制不健全，經費投入不足，培訓不規范。
許多中小企業只用人不育人，不願在人員培訓上下功夫，既擔心投入的人力物力沒有回報，也擔心培訓的人才不能為他們服務，甚至跳槽。也有很多中小企業認為現在人才市場供過於求，用人完全可以到市場招聘，花錢搞培訓完全沒必要。而有些企業，即使進行培訓也很不規范。什麼時候培訓，培訓什麼，培訓什麼樣的人才，完全沒有規劃，只有在需要的時候才考慮到培訓，隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，培訓項目和內容也容易脫離企業實際，導致企業發展到一定規模後，常會出現人才短缺的現象，從而很難進一步做大做強。
3 解決中小企業人力資源管理困境的對策分析
（1）轉變思想觀念，加大人力資源管理部門的工作力度，提高人力資源管理在企業中的作用。
作為輔助服務職能的人力資源管理部門，要在中小企業發揮更大的作用或做出更大的貢獻，需要兩點：一是企業老總和管理高層要轉變思想觀念，提高對其重視程度，給予充分的信任和足夠的權利，同時給予其足夠的資源。二是要其他部門，特別是直線主管部門的大力支持與協作，也需要企業所有員工的配合。人力資源管理部門所做的一切工作，無論是人員的招聘還是績效考評和開發培訓，都不是只針對其人力資源管理部門本身，而是針對企業所有部門和所有員工，如得不到他們的支持和配合，工作將無法開展下去，其效果當然會很差，自然對企業的作用或貢獻也會很小。
（2）強調「以人為本」的人力資源管理模式，營造輕松、愉快、和諧的工作氛圍。
「以人為本」就是以人為中心開展各項工作，把人看做是企業最具活力、最具能動性和創造性的生物性資源。在新經濟時代，中小企業更要意識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本。要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要尊重員工利益，關注員工職業發展，從中尋找個性差異，量才管理、因人管理，注重員工創新能力的培養，充分利用員工自我管理意識的不斷增強、培養員工自我競爭與合作意識、加強員工內部的交流與溝通，並通過尋找有效的激勵手段，促使團結向上的集體觀念逐漸形成。
（3）健全績效考評制度，完善多重激勵機制。
①物質激勵。運用物質激勵手段和方法時應注意兩點：第一要採取靈活多樣的物質激勵形式，把薪金、獎金、優先認股權、紅利等其他激勵形式有機地結合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發揮物質激勵的最佳作用。第二物質激勵必須和員工的工作業績掛鉤。要使物質激勵成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映個人的工作業績。
②精神激勵。為員工營造良好的工作環境和內部氛圍，保持員工群體人際關系的融洽，使員工熱愛企業、樂於奉獻；也可通過樹立先進典型，使員工學有榜樣，趕有目標，在企業形成崇尚先進、學習先進、爭當先進的良好風氣。
③管理激勵。主要表現在兩個方面，一是要建立嚴密協調的檢查和考評體系，做到評價到位、獎懲到位，激發員工的積極性；二是要建立員工參與管理的制度，讓員工或下級不同程度地參與企業決策及各級管理工作的研究和討論。感受到被上級的信任、重視和賞識，從而體驗到自己的利益同企業的利益及發展密切相關，增強責任感。
（4）制定員工培訓計劃，做好人力資源的培訓。
企業要採用先進的科學技術和科學管理，多形式、多層次、多渠道地開發員工的智力，加大對員工培訓的投入，給員工以不斷學習充電的機會，從而培育員工的忠誠度。培訓的首要環節就是確定培訓需求分析，通常從組織、任務、人員三方面來進行分析，在進行培訓前這是必要的步驟。其次是制定培訓計劃，根據培訓的目標、原則、策略、方法、對象等作為依據，同時注意培訓的師資、教材、課程的選擇，並根據培訓計劃進行培訓方案的設計和具體實施的策略。在培訓過程中應確保培訓的順利進行及後勤保障，為了激勵員工在培訓中的積極性，企業對培訓人員應設計必要的考核程序，考核的結果可以作為員工的轉正、定級使用及職稱評定和報酬等的依據，在培訓進行完後，要及時對培訓的效果進行評價及反饋，並及時了解培訓的效率。
（5）創建學習型企業組織，實現企業人力資本的不斷增值。
中小企業要在職工中樹立「終身學習」的觀念，將學習和工作加以融合，學習工作化，工作學習化，形成濃厚的學習氛圍，開展「學習、創新、發展」活動，建立與企業發展相適應的企業教育管理體制和激勵職工學習的促學體制，積極動員和引導職工努力學習，通過多媒體、互聯網、短中長期培訓和送出去、請進來的方式，提高職工的學習能力，促進思想觀念和創新，從而實現企業人力資本的不斷增值。
總之，只有結合我國中小企業的實際，採取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立於不敗之地。